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  • 集团财务公司“业务池”模式建立初探
  • 发布时间:2017-11-27   点击次数:2210
  •    自1988年全国第一批财务公司成立以来,国内各集团企业所属财务公司的创立、成长如日方升。在经历了多年高速蓬勃的发展后,各家财务公司(以下简称财司),已成为各自集团优质金融服务的提供者,同时也是降低全集团财务费用、创造巨额利润的贡献者。然而,集团成员企业(以下简称企业)办理金融业务一部分采用“企业+财司”模式,另一部分依然采用传统的“企业+银行”模式,财司并未成为金融(现金业务除外)服务唯一的供给者。这样一来,“企业+银行”模式造成集团内80%左右的中小微企业,不但要费尽周折迈过银行高耸的门槛,支付不菲的费用,更加不容忽视的是企业普遍处于弱势地位,面对银行协议中的不平等条款几乎毫无话语权,只能无奈的接受。
       所以,笔者考虑创建 “企业+财司+银行”——这样一种全新的业务合作模式,力争有效地解决部分企业不得不面对的门槛高、费用高、地位低(简称“两高一低”)的问题,充分发挥财司---集团内唯一金融服务平台的功能,同时也为财司的伙伴银行带来大量的稳定的客户需求,以期共同突破中小企业金融服务困境,更加扎实地服务于实体经济,实现三方共赢。因此,笔者将对“企业+财司+银行”的业务合作模式——“业务池”模式的建设、运作等方面谈谈自己的一些思考及建议。

    一、三方的困境
       1.财司方面
       首先,不得不提财司遇到的问题:为什么财司没有成为企业金融服务需求唯一(或首选)的供给者,什么原因导致“企业+银行”的情况存在?笔者认为主要有以下几方面原因。
      (1)客观因素
       1)市场认可度较低  财务公司在国内金融领域仅能算“小荷才露尖尖角”,在全国各集团企业内可能有一定的知名度,但在整个金融市场中,与国有银行或大型股份制银行相比,认知度、接受度都无法相提并论。比如财司开出的各种保函、银行承兑汇票在市场中的认可度都比较低,导致企业不得不寻求银行来完成。
       2)服务场所的限制  其一,由于从属于集团,服务场所只有根据集团的办公地点而定;其二,绝大部分财司实际是一个单体的金融机构,营业网点就是自己办公场地,所以对于远离集团总部的企业,因明显超出财司的有效服务半径,业务基本的时效性都无法得到保证。
      (2)内部因素
       1)业务品种的不足  财司可以申请开办的业务较银行而言相对单一,加上资本金、行业评级水平等多方面限制,所以能办理的业务相当有限。
       2)缺乏有效的沟通机制  财司内部虽然有营销和服务部门与企业保持沟通和互动,但是沟通机制尚不及银行成熟和完善,某些重要的业务(包含新业务和成熟的业务)的推广与营销还没有制度进行有效的保障和管理;加之业务人员的营销积极性参差不齐,所以财司向企业营销力度和效果受到较大的影响。
       3)快速应变机制的欠缺  对金融服务需求变化的应变速度相比各银行总是稍显滞后,主要原因有:管理、决策流程并不比银行少;财司仅针对集团内的市场,对金融市场变化的敏感度低于银行等主流金融机构;管理、决策风格总体偏稳健。
     (3)历史因素
       1)合作的先后  企业基本都是先与当地银行有了长期的业务往来关系,而后因为资金集中管理才与财司有了合作关系。在长期的合作中,企业已经对银行的服务标准有了很深的认识,并养成了一定的合作习惯,感情上产生信任感也就顺利成章。而大部分财务公司成立时间相对较晚,企业还未对财司有全面深入的了解,再则,也没有足够的时间培养企业优先考虑财司的习惯。
       2)业务的先后  一项传统或新兴金融业务大都起源于各大银行,必须承认,财司往往只是追赶者和模仿者。而且随着时间推移,一些大的银行形成了自己长期优势地位的业务领域,比如:工行的电子商业汇票业务(这与工行网银非常普及有关),中行的外汇业务等。因为这些已经形成的品牌效应,企业优先考虑与银行合作也就不难理解。
       2.企业方面
      企业特别是中小微企业明知会遇到“两高一低”的待遇,却仍考虑在银行办理业务,仔细斟酌,除合作中强势一方的刚性要求(比如规定只接受国有大银行承兑的汇票)外,主要还有以下几项原因:
     (1)效率  以保函业务为例,企业在当地银行办理可有一定的选择余地,需求沟通比较直接简便,手续办理与资料提交迅速,在业务办完后可以较快地得到结果。由于是银行办理的业务,也容易得到合作方的认可。
     (2)信心  一方面部分企业对于财司还难以摆脱“小公司”的印象,对财司办理业务的能力、经验还没有足够的信心,另一方面,也是由于财司还未建立起足够多优良业务的“案例库”并加以广泛的宣传,所以还不能帮助企业对财司树立起足够的信心。因此,可以直截了当地说,企业对财司还没有产生充分的信任,财司对于自己商业信誉的建设也是永远“在路上”。
       3.银行方面
       银行看似体量庞大,实力雄厚,但自身也存在很多不足和短板。
     (1)门槛高  国有银行以及大型股份制银行,在当前经济形势出现“L”形走势,实体经济普遍处于困难的阶段,为保护自身利益,越来越追求所谓的稳健发展。银行有意地提高业务门槛,目的是将困难企业挡在门外,否则自己的业务风险将无法控制。其实,银行营销部门也认识到高门槛并非是控制风险最有效的方式,而且过滤掉大部分有业务需求的客户。
     (2)成本高  银行业务看似单笔收入较高,但由于高门槛的淘汰作用,某项业务一段时间内开展的笔数并不多,但相关人员、系统仍需维持,运营成本必然居高不下。所以可以肯定的推断,银行某项业务费用高的原因是成本高,实际利润则大大缩水。
     (3)难以获得集团客户资源  优质的客户是金融市场的稀缺资源。寻找优质客户,维护优质客户的关系将耗费银行大量的资源,其实也就是银行的经营成本。另一方面,银行也需要一定规模的稳定的客户资源,比如“票据池”业务,仅靠一两家优质客户,是无法建立起“票据池”的,但集中大量同质同类的客户资源对银行来说也是相当困难的工作。

    二、三方的优劣势与合作可行性分析
       1.三方的优势与劣势
      (1) 财司


      (2)企业 

      (3)银行


       2.合作可行性分析
       企业与财司,企业与银行都可以合作办理业务,而财司与各家银行看似是市场竞争关系,其实也有非常强大的合作动力。
      (1)财司方合作的驱动力
       1)财司经营管理的核心目标是在保证集团资金安全的前提下,降低全集团财务成本,提高资金使用效率,使集团资金效益最大化。所以和银行更加深入地开展全面合作,夯实合作基础,代表整个集团充分与银行“讨价还价”,使银行实实在在地降低业务进入的门槛以及费率和费用,让广大中小企业也能享受到优惠优质的银行服务,是这一核心目标有效的实现方式之一。
       2)财司在专业人才、资质、央行政策方面先天的不足,而企业对金融服务的需求却是无时无刻的。财司不应该在人员、资格、政策都具备的情况下才为企业服务,而是千方百计的寻求外部资源把服务工作做好。银行特别是大型国有银行,拥有巨大的服务资源,与其建立长期合作的战略关系,将使财司拥有一个巨大、稳定、良好的服务基础,可有效解决自身人员不足,专业人才少,网点欠缺的问题。
       3)中小企业遇到的“两高一低”的难题,往往是刚性的问题(比如各类中间业务保证金的存入以及相关比例),财司在解决中小企业面对的难题中,最需要化解的则是问题当中“刚性”的因素,同时也要保证自身利益不受损失,不能过多的承担不属于自己或承担不起的风险。而在此之前,财司非常有必要与银行建立一个利益联盟,强化财银双方利益目标的一致性,优势的互补性,化“刚”为“柔”。如果没有稳固的合作关系,财银双方都不会有理想的结果。
    所以,财司只有与各大银行紧密合作,才能为集团、各企业提供长期、安全、全面,优质的金融服务。
     (2)银行方合作的驱动力
       1)财司是整个集团唯一的“金融管家”,各银行不与财司合作则失去了集团这个优质大客户。越来越多的集团实施了资金集中管理,因此各集团在政策上保证了各家财司成为集团资金集中管理的平台。因此,如果银行不与财司开展战略层次的合作,不但存款方面会遭受重大损失,而且在拓展企业,推广新业务方面,也不会得到财司的有力支持。
       2)银行在服务专业性、服务网点上有巨大的优势,只有和财司的紧密合作,才能将自有资源的效用发挥到最大。财司除了握有集团资金的资源,也直接(或间接)拥有全集团企业业务需求的资源。比如,一旦集团开展票据集中管理工作,那么所有企业的商业汇票资源将集中于财司。如果能与财司合作成功,则保证银行所属的各分支行、网点都能参与到该工作当中,这不但能带来巨大的业务需求还能产生良好的效益,甚至还能催生出新的业务需求以及业务形态。

    三、“业务池”构建方案以及运作模式阐述
       财企银三方不可分离同时又各有长短的属性,促成三方必须在一种全新的模式下互相扬长避短,各取所需,而“业务池”就是“企业+财司+银行”这样全新的业务合作模式。
    首先,财司与一家以上的银行就某类业务形成长期固定的合作关系,并由财司负责与这几家银行签署公平合理,价格优惠的双边协议,并要求银行第一时间只受理财司提交的业务,而非企业提交的业务;同时,由银行对财司业务人员就某项业务进行深入培训,着重对业务提交所需的表格填写,资料准备,需求变更等方面进行讲解以及训练,使财司员工变成银行业务专家;而企业一旦有业务需求必须先与财司联系、沟通,由财司通过合作银行完成该项业务,或由财司预先指定合作银行并提交业务,再由该企业完成后续操作;银行办理业务的全程由财司跟踪、督促及协调,办理完成后先由财司代缴费用,再由财司在企业账户扣划相关款项以及代理费用。这样的合作模式如下图所示:
     
     
        简要地说,对于企业,财司全面对接各类业务,财司就是各家“银行”;对于银行,财司统一代理各类业务,提交后跟踪至业务完成,财司就是各家“企业”。
    所以,业务池的核心就是财司“集中代理,全面办理”。
        1.建立方案
      (1)集团行政上的支持
       业务池的构建,虽然能给集团绝大部分企业带来平等的市场地位,保证金、手续费降低(或减免)、手续简便快捷等具体的好处和实惠,但受银行曾经的感情投资,各种“优惠政策”等因素影响,所以仅靠财司的宣传和营销,不但业务池建立希望渺茫,即使建成,也会因后期的管理日渐松散而消亡。
       为确保业务池建立及正常运转,集团需要提供强有力的行政支持。所以,财司应建议集团采取以下措施进行保障:
       1)以集团为依托,进行金融业务集中管理
       前期与集团领导层充分沟通,获取支持,至上而下对全集团金融业务实施集中管理。
       2)明确赋予财司新的功能定位
       明确财司为金融业务集中管理平台的定位,要求财司不但要完成好资金集中管理工作,融资理财工作,同样要完成好金融业务集中管理办理的工作,并纳入业绩考核范畴。同时,在人力、薪酬、办公场所等资源方面给予相应的考虑和倾斜。
       (2)选择合作银行
       国有大型银行,股份制银行各有特长,但无论哪家银行都不是尽善尽美。所以财司必须根据以往合作的经验、专业的眼光考虑与1-2家银行就某类业务建立专项合作关系,搭建一个小型业务池。比如保函业务,可与中行、建行分别建立转开式保函、分离式保函业务池。再如银行承兑汇票业务,可与光大、中信等银行建立票据业务池。基于这种构想,财司还可以与某家银行建立外汇业务池、信用证业务池等。这些小型业务池汇聚在一起,形成财企银三方总的业务池。
       (3)签署合作协议
    财司必须作为牵头人和发起人,协调财企银三方签署业务办理及费用等方面的合作协议,明确三方的权利、义务,合作方式,服务标准等核心内容,在法律法规方面打好基础。
       (4)完善网银功能
        网银系统是财司与企业交互的信息平台,是实现业务池不可或缺的物质基础。但现有的网银系统往往仅实现的是线上结算(外汇)指令的提交与审批、回单打印及报表查询等基础功能。为了企业能高效方便地将各类业务指令提交至财司,财司必须提升完善现有网银系统的相关功能。比如企业发出的业务申请,基础资料扫描件等必须能够通过该网银系统提交至财司,而财司也能够依靠该系统实现全部业务的收集以及管理。
       (5)制定合理的规划方案
       罗马非一日建成。业务池的建立也非一日之功,不可能一步到位。应该本着循序渐进,小步快跑的方式一步步实现和完善财司的业务池。条件已成熟的或企业需求急迫的应着手首先建成并实施,比如银行承兑汇票业务池、保函业务池等。这些先建好的小业务池不但发挥着业务功能,更发挥着磨合财企银三方交互方式,检验财司服务能力、银行业务能力是否专业高效的重要作用。而且,金融业务的发展没有尽头,所以业务池的建设也没有终点,是一个长期动态持续的过程。
       2.业务流程  

                                  
    四、三方获益点分析--业务池的价值和意义
        财企银三方作为经济实体,都有各自的利益诉求,这是理所应当的。如果三方当中哪怕只有一方的效益不明显,利益不能得到有效满足,那么财企银三方的合作关系都将无法建立。所以,有必要说明三方的利益点所在。
       1.财司方
     (1)帮助中小企业解决了“两高一低”的难题,帮扶中小企业落到了实处,财司在集团的作用更加显现,能够进一步提升自身在集团及金融市场的地位。
     (2)扩大了财司在金融领域的功能,也增加了业务收入的来源。
     (3)成为了集团业务处理中心、金融业务信息中心,为掌握各企业核心的大数据信息奠定了基础。
     (4)能够方便地集中各企业某一时段的业务需求,增强与银行议价的能力。
     (5)通过长期向银行学习各类业务,有助于培养一批金融人才,财司将更加专业。
      2.企业方
    (1)”两高一低”的问题得以解决。业务池的核心内容是“集中代理,全面办理”,企业主要面对的是财司,而不再是银行,曾经难以逾越的业务门槛大大降低。
    (2)办理新业务、冷僻业务的难度明显降低,因有财司业务人员提供专业帮助。
    (3)由于财司对银行有较强的话语权,能够促进业务周期变短,服务质量得到保证。
      3.银行方
    (1)拥有数量稳定的客户群以及大量业务需求。业务量有保证,意味着未来有一块相对固定的收入来源。
    (2)一定程度上减少了维护客户关系所需的时间和精力,可以专注于业务和内部管理。
    (3)业务申请、相关手续办理更加准确高效。财司人员指导(或代替)企业财务人员办理各类业务,专业性较强,熟练程度高,等于帮助银行提高了工作效率。
    (4)降低了营销新业务的难度和成本。银行可以先向财司推介新业务,通过财司这个平台向企业进行集中宣传,提升了营销效果,得到市场反馈也比较方便。

     

    五、案例说明
       以保函业务为例:A企业为小微企业,自有资金非常紧张,应业主方要求,须在国有银行开具一份金额为1000万的履约保函。常规业务方案如下,A企业由于资金严重不足,需向财司申请1000万流动资金贷款,资金到账后马上转入A企业所在地G行的保证金账户,由G行开具保函。
       在业务池模式下,财司为保证A企业顺利执行合同,且该保函风险较小,故接受A企业开具保函的申请。财司仅按总金额的30%比例收取保证金,然后财司要求合作银行J行,将财司的存款(在J行的归集资金)1000万划入该行保证金账户(仍计息且财司在J行的存款总量并未变化),按最快流程为A企业办理保函。
       按照常规业务方案我们可推断,A企业需支付贷款利息及保函手续费:1000*(4%+1%)=50万,办理周期不少于一个月(贷款加保函)。而实际情况是,由于A企业是小微企业,当地G行对A企业授信的可能性相当低,所以A企业按常规方式开出保函的概率低且成本高;而通过业务池模式办理,A企业仅需支付手续费1000*1%=10万和较少的代理费,办理周期不超过五个工作日,还有为A企业办理保函占用的是财司在J行的授信额度,所以可以顺利完成。

     

                                                                                                                         作者 郭立松  东方电气集团财务有限公司

     

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